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PBT美国杜邦SK609加50%玻纤增强 

　2004年初，杜邦就已经对其全球业务结构进行了重新整合，将所有的业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。为此，杜邦进行了大规模的重组，涉及到全球600多亿美元的业务剥离和资产并购业务，甚至卖掉了仍能获取巨额利润的石油业务和莱卡，承受了暂时的剧痛，其最终目的就是要通过整合一系列平台出来，既便于了解各个行业的发展规律和走向，又可以惟一的平台来服务于特定的行业和领域，并不断向市场和客户强化杜邦的新发展模式“不管产品和服务原先属于哪一个业务领域，都是来自同一个杜邦。”同时，通过不同业务的交叉配合，创造出一些跨业务的发展领域，寻找到新的发展机会，并使不同部门的员工之间能够形成凝聚力，来达成新的战略目标。

布局中国：全球战略版图的重心

　　杜邦中国是最早进入中国的跨国企业之一，也是一家最中国化的跨国公司，其超常之处是已经跳出了核心科学技术的局限，开始放眼全球，让全世界资源为其所用，修炼和打造整合全球资源的能力，中国的市场资源无疑是其全球价值链中至关重要的一环。

　　一流杰出的运营团队、随机应变、与时俱进的能力以及先进的管理理念，固然是杜邦中国保持竞争力的重要法宝；但是，最重要的还是杜邦对中国市场始终抱有一种敬畏、学习的态度，对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。因为中国市场可能是世界上竞争最激烈的地方，竞争的立体感、复杂性、残酷性都可圈可点，日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔”，杜邦通过对中国市场的零距离、多接触点的观察和领悟，才逐步将中国文化融入自己的骨子里，才能有今日独具特色的营运、投资、赢利模式。

　　杜邦已经将其全球第三个研发重心建在上海，在中国的投资力度不断升级，杜邦中国正伴随中国经济快速成长，中国市场也正成长为其全球布局的核心。

战略核心：系统整合、市场控制

　　杜邦中国发展战略的最大特点就是通过系统整合，来达到全面市场控制的战略目的。控制了市场就等于建立了长期的竞争优势，就等于确保了长期的利润流。谁拥有控制权，谁就能将产业链中最具有价值的研发、供应链、销售、服务等业务掌控在自己手中，同时从技术转让费、技术服务费等领域赚取更多的增值利润。杜邦在国内实现全面市场控制的模式有自己的独到之处：

　　第一，与时代相伴，与国家同步，时代最需要什么，国家最需要什么，就加大投入生产什么。杜邦在美国之所以能够在美国市场叱咤风云，非常重要的一点，就是杜邦不仅象一家企业，更象一个微型国度，不是指版图、人数，而是指其总是能够高瞻远瞩，从国家宏观决策、时代大势所趋的高度及时调整发展战略，从而达到市场控制的目的。其在中国的发展，也是配合中国政府和市场需求逐步拓展疆域，其在中国的投资并不是先成立生产工厂，而是先成立投资控股公司，有步骤、有策重地调整、贯彻其项目投资计划。

　　第二，通过合资和本地化生产，提供系列化的优质商品和服务，抢占高附加值的产业市场。杜邦是一家以科学导向为主的公司，其在中国的业务大多集中在产业附加值高、更符合市场需求、更有发展前景的电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、安全防护、农业与营养等领域。

　　第三，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断的目的。杜邦每年研发工作的预算高达20亿美元，大量的投资被用于永无止境的研发活动，特别是投资回报率极高的基础科研，通过对生物技术的基础性和应用研究进一步扩展公司在化学和材料科学领域的传统技术平台，把生物学上的能力嫁接到材料学上，寻找突破性的增长点。曾经被杜邦公司首先发明、控制、有着重大意义的化学工业新产品有：以耐用性著称而引发油漆技术革命的Duco漆(1920年)、为合成纤维工业奠定基础的Rayon人造丝(1921年)、氟里昂(1931年)、首例合成橡胶Neoprene(氯丁胶，1937年)、尼龙和特弗龙(Teflon，1938年)、涤纶聚酯纤维(1950年)、莱卡(Lycra)弹性纤维 (1959年)、强度是钢铁5倍的凯芙拉(Kevlar)芳香族聚酰胺纤维(1965年)、专用于地毯的防污纤维Stainmaster(1986年)等。

　　第四，根据盈利情况和增长速度不断调整投资领域，以保持最佳资源配置，形成了中国业务与全球业务优势互补、协同发展的格局。杜邦非常重视其中国业务发展与其全球业务的配合与协同作用，2002年杜邦与日本旭化合作生产共聚甲醛产品就是一个典型例子。均聚甲醛是杜邦在全球的强势产品，而在江苏张家港合资生产共聚甲醛产品将成为杜邦现有均聚甲醛产品的补充。这两种产品以及杜邦工程聚合物部门的其它产品，将加强杜邦作为全球领先的聚甲醛及功能材料供应商的地位。

投资战略：中国特色、稳健务实

　　杜邦进入中国市场采取了分步走的投资战略，开始是试探性的投资，其选择项目的基本手法是“近距离观察”，当确定一个机会时，会先试探性地投入一些资源，一段时间之后，跟进看效果是否顺利。如果不顺利，就要分析是资源投入不够，还是这个机会本身并不理想，下一步是继续投入还是放弃；其对投资区域选择的基本原则是 “哪里成本低，就到哪里去；哪里资源多，就到哪里去；哪里最贴近客户，就到哪里去，哪里最贴近市场，就到哪里去”，尽量把最好的资源投入到最有前景的机会中去。

　　我们看到杜邦在国内的投资，主要以小投资为主，投资区域比较分散，没有集中在中国的几个国际化大都市，而是分散到全国各地、各级城市，甚至切入县级城市，其目的不单是为了短期盈利，更是为了了解市场需求和潜规则，倾听客户的声音，洞察中国市场真正需要的是什么，中国消费者真正想要的是什么，为后续的大规模投资做好市场调查和准备。杜邦也没有像其他跨国公司那样先期通过大手笔的投资拉高自己的形象，更没有大规模的宣传，而是保持了务实、低调的姿态，采取了小步快跑的投资战略，一次性投资额度不大，但是投资的频次很高，投资的区域分散，其最终的战略目的是为了先在中国市场立足，谋求与中国经济同步发展。

　　杜邦从1984年进入中国，到现在有20多年时间了。进入初期，杜邦总结出一套“不需要资金投入很大，但频率很快”的投资模式，和很多外企动辄几十亿美元投资不一样，杜邦过往在中国所有的单项投资项目一般都不超过5000万美元，而每一次投资的间隔时间平均在5个月左右。这么多年来，杜邦投资不到七个亿美金，但是一年的收入会有十个亿美金左右。与大多数跨国公司喜欢选择在条件优越的大城市开发区建厂的传统不同，杜邦中国的大多合资或独资企业，要么是在大城市的郊区，要么是在二三级城市，甚至还有一家合资企业在人口仅有50万的小县城，而且在门口除了“DuPont”的标记之外，似乎也和当地的小型企业没有什么两样。然而就是这些其貌不扬的公司，在近几年成为杜邦在全球最大的亮点。就在杜邦近年的销售额停滞不前时，其在中国的企业却为其带来了强劲的增长。2004年中国市场的销售额占了杜邦公司全球销售额的5％，而增长则达到32％，成为杜邦全球第二的高增长市场，是杜邦未来全球策略的重心所在。

　　可见，杜邦投资中国的策略大致如此：厂房尽量设在贴近客户的地方，在众多领域、众多地点进行广泛投资，这样做是为了能够使公司业务可以更好地符合中国市场的需要；每一个投资项目可能都不是很大，但一定要贴近市场、贴近客户，这样能够使公司更充分地了解本地市场和合作伙伴；北到长春，南至深圳，投资区域非常分散，使公司对最终市场有了更深刻的了解。杜邦通过这样一些小项目的不断积累，既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的规模，也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。

　　实际上，从杜邦近年来的最新的一些投资动向来看，随着国内市场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，其在中国的投资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。杜邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，初期年产20万吨钛白粉，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。这表明杜邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略正在改变。同时，在投资区域上，更加集中于珠江三角洲和长江三角洲。杜邦结合本地化和全球化，采取了立足本土市场的国际化投资战略，先融入中国市场，默声做一个中国企业，从一般性生产项目的导入，到研发中心的建立；从满足本地需求，到面向全球市场；从壮大“四肢”，到健全“头脑”，杜邦公司在华投资战略奏响“步步高”。

竞争模式：不争而争、不战而胜

　　杜邦正向科学生活解决方案提供商全面转型，除了继续加大科研开发力度外，更加注重品牌管理、更加注重与国内企业的联盟合作，通过资源整合发挥更大的综合优势，互助共赢。

　　杜邦与双汇集团合资建立了蛋白质技术公司，双汇集团生产的各种蛋白质产品将按照一定的比例采购杜邦提供的原料，而杜邦的这些原料也将随双汇遍及全国二三级城市的营销网络达到各个零售终端。以蛋白产品为代表的农业与营养部门，现在已经占据了杜邦中国20%左右的销售额。对占杜邦中国销售额最大的汽车漆涂料业务来说，目前杜邦有三家生产汽车涂料的公司，其中产量最大的是杜邦红狮涂料（北京）公司和杜邦红狮涂料（长春）公司，两家厂总的年生产能力达到了2万吨。尽管现在一汽大众和上海大众已经是杜邦的主要客户，但其成功的主要原因在于有遍布全国各地的供应商和售后服务的店面，甚至在一些小县城都设立了售后服务中心。中国涂料工业协会秘书长岳望坤曾经讲过一次他的亲身经历，在去东北佳木斯出差考察的路上，由于司机不慎，倒车时蹭到墙上，刮掉了一块漆，但他们居然在高速公路边找到了一家一汽和杜邦联合开办的服务中心，仅仅花了一下午的时间，轿车又恢复了原貌。

管理理念：以人为本、无为而治

　　杜邦在中国采取的是无为管理之道，其通过建构世界上最安全的企业，为员工提供股权认购等符合人性的一系列政策来赢得人心。所谓无为，绝不是无所作为，绝不是放弃管理，而是遵循企业生命成长的自然规律，进入最完美的管理境界。管理意味着爱，杜邦用自己的管理实践印证了这一管理学的真谛。

杜邦公司在中国

　　杜邦公司1984年在北京设立办事处，1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、上海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家独资/合资企业，总投资逾六亿美元，在华企业员工逾三千名。

　　在新的世纪，杜邦也将加强在中国的投资，更加深入地了解国内工业界和消费者的需求，加强自身中国业务的知识实力，加快知识的更新与利用，从而更好地协助推动中国的工业进步和社会发展、满足国内用户和消费者的需要。杜邦也将致力于结合自身的科研实力和国内优秀的人才基础，共同实现科技创新与突破，对人类的生存和发展做出贡献。